乐视网二股东：乐视应专,huangseerjipian注云、电视业务 汽车和体育能说不能投

鑫根资本投资了包括乐视网在内的乐视多个业务板块：去年10月，鑫根资本旗下的一家基金，成为了乐视网的第二大股东。此外，它还参与了对乐视云等业务的投资。

据称，鑫根资本投入到乐视生态中的资金已达到150亿元。

11月24日，本报记者在北京专访了鑫根资本创始合伙人曾强。就乐视当前的资金风波、乐视未来走向等问题，曾强向本报记者阐述他的一些看法。

在曾强看来，乐视的发展方向是对的，但次序是错的，“应该专注于乐视云、乐视电视等核心业务的发展”，“像是土地、房地产等业务必须要砍掉。”

采访中，曾强并不讳言，作为投资人，鑫根在一些问题的看法上与乐视存在分歧，比如乐视体育、乐视汽车等。曾强认为，贾跃亭“作为颠覆者的野心和颠覆者的韬光养晦之间的度要把握好。”

对乐视内部治理，曾强建议，应有能够与公司主要决策人相制衡的高管，“应该有强有力的CFO来制约乐视各板块间的资金拆借行为。”

曾强对乐视的未来，仍报以信心。他认为，只要发展的方向和次序调整好，乐视会像军队一样一致前进，“当社会围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。”

“三个月前已提醒贾跃亭存在资金危机”

本报：去年10月鑫根资本受让贾跃亭股份成为乐视网股东，是如何考虑的?

曾强：2015年年初的时候，当时乐视的股价比较低，那时乐视的资金相对而言比较困难，鑫根提供了20亿元的债权投资，还是很关键的。

在乐视将借款偿还后，10月份鑫根和重庆政府又成立了个基金，受让了部分股权，成为乐视网的战略投资者。

本报：对于乐视如今的处境，你怎么看?

曾强：毫不隐瞒地说，如今乐视面临三个危机：第一个危机就是全生态的财务危机，第二个是整个集团的管理危机，第三个就是整个社会对他产生的信誉危机。

对于第一个危机，在乐视所有的产业链上已经表现的很明显了。对此，我们在两三个月前已经提醒过了。那段时间，也就是人们对于乐视股票进行贪婪购买的时候，我们实际上是最恐惧的，对乐视的危机忧心忡忡。

不过，如今创始人老贾和他的创始团队能够坦诚的去公开这件事情，并同时收缩财政和业务战线。这对我们来说，反而更加踏实一点。

本报：你在两三个月前曾和贾跃亭提到过乐视存在资金危机，而贾跃亭在11月才承认了这个问题。

曾强：两三个月前我和他说过，但他听不进去。他的年龄、野心都摆在那。我和他说，不如市场和他说。

本报：如今乐视手机的资金链问题解决了吗?

曾强：正在解决中。具体涉及上市公司的事情，也不便多谈。

本报：在资金链危机后，如何再评价乐视手机?

曾强：对于乐视的手机和酷派，需要一些重大的战略和调整。不过，这个战略调整的时间需要和供应商和社会留给乐视的时间进行赛跑，有可能转型获得巨大成功，有可能没转型就死掉了。就目前的情况看，乐视更像是在跟供应链、资本和媒体进行一场赛跑。

本报：乐视手机的发展达到预期了吗?

曾强：数量上超过预想，第一次突破百万和第一次突破千万的速度都超越了预想。但是，乐视手机采用了低价的销售方式，并且最初的融资方式为债券融资，而非股权融资。这种方式，我们是持有保留意见的。

收购酷派，我们提供了资金。后续整合的过程中出现人才、客户的流失，这一点我们是极为关注的。如今，华为团队来了之后，会做出转型，大概需要3到6个月的时间，问题是市场上会不会给他们这个时间。

本报：你曾说年内乐视有可能会打败小米，明年会打败百度，主要原因就是制定了立体的生态平台。如今这种看法有没有改变?

曾强：如果乐视在未来有所改变，将重点放在乐视电视和乐视云上来，我依然觉得这是可能的。

“乐视云和超级电视是摆脱危机的关键”

本报：你认为乐视摆脱此次危机的关键是什么?

曾强：在我看来，乐视的战略方向是没有错，但次序存在极大的问题。应该把所有的资金、技术、人员、管理、团队、资源放在乐视云和乐视超级电视上。这样，乐视的七个生态方向都是对的。

对于这七大板块来说，有些是可以说，但不要做的;有些是可以做不可以说的;有些是可说可做的;有些是只说不做的。

本报：具体而言呢?

曾强：目前来看，乐视汽车是可以说但不可以做的事情。如果未来三到五年，其他板块发展良好，乐视汽车是可以做的。

对于乐视而言，乐视电视和乐视云是既要说，也要做的事情。目前，乐视的VR、大数据分析、乐视的金融服务等内容是可以做，但不要说的。因为这部分内容是构建核心竞争力的。

本报：你觉得乐视需要做哪些转变?

曾强：从乐视目前情况来看，我认为乐视接下来需要三大层面的转型。第一点就是从C端入口的粗犷扩张向平台粘性的深度积累。同时，乐视要从物理数量的叠加向化学反应的融合。最后，乐视最终要实现从用户规模的疯狂增长向净现金流的正向汇涌转变。

本报：刚才你说到，乐视云、乐视电视是乐视的关键，谈谈你对这两块的商业预期?

曾强：乐视现在有将近1000万台左右的大电视销量，每个电视用户以每年600元的服务费计算，归给上市公司利润100元左右。如果用两年时间，把1000万台的电视规模做大到3000万，专注在一件事情上，那就是30亿的利润。

这样的一个利润规模，按照100倍的市盈率放大，就是3000亿的市值。即使按照50倍市盈率，也达到了1500亿。

1500亿的市值是什么概念，就是股票翻一倍，从40块增到80块。这也就是我刚才所说的，从“物理数量叠加”到“化学反应”，用电视的用户规模来实现正现金流。

我觉得乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将90%的时间投入在上市公司，剩下10%的时间作为股东，而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。

本报：乐视云上半年亏了1个亿，乐视电视因为硬件补贴等原因现金流也并不理想，你怎么看?

曾强：乐视电视今年上半年亏了几千万，预计全年会亏损1到2个亿。但是规模也翻了一倍，从300万台扩大到了600万台，这背后是高附加值的用户群。虽然在财务上来讲，是亏损的，但是从用户价值来说，按每个人100美金计算，是60亿的价值。这在资本市场上是非常划算的。

随着电视价格的提升，用户数量的积累速度会放慢，伴随补贴减少，盈利也指日可待。

本报：除乐视手机外，乐视云和乐视电视等业务的资金状况如何?

曾强：乐视云和乐视超级电视，作为上市公司的业务，资金是比较封闭的。另外，鑫根最近发布公告，要和乐视合作，发起一个100亿的基金。这么看，这两个板块的资金压力是不大的。

本报：如果乐视没有这次危机，你所说的关于乐视超级电视的“化学反应”会很快发生吗?

曾强：没有这次危机，贾总很可能把精力集中在了其他业务上，忽略了乐视电视可以马上盈利的事实。从这个角度讲，这次危机对乐视电视的发展反而是个利好。

“像土地、房地产等业务必须要砍掉”

本报：资金链危机发生后，贾跃亭宣布乐视要进行战略节奏的调整，您认为调整的难度在哪里?

曾强：乐视转型需要解决3个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。

最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。

本报：你谈到乐视内部需要割舍器官，怎么讲?